Réglementation en pratiquePay transparency : qui ne voit que la conformité passe à côté de la plus grande opportunité
La Pay transparency exige plus qu'un simple rapport. Elle contraint les organisations à expliquer les liens entre les fonctions, l'évolution et la rémunération. C'est précisément là que réside l'opportunité.
Björn Slegers ·
Les règles européennes sur la Pay transparency sont souvent abordées comme un nouvel exercice de conformité. Collecter des données. Calculer les écarts de rémunération. Établir des rapports. Justifier les écarts. Ce travail sera nécessaire. Mais s'arrêter là, c'est probablement passer à côté de l'aspect le plus intéressant du changement. En effet, la Pay transparency pose une question plus fondamentale : votre organisation peut-elle expliquer pourquoi une personne gagne ce qu'elle gagne ?
Pas seulement à un auditeur ou à un représentant des travailleurs. Mais aussi à un candidat, à un collaborateur, à un responsable et, finalement, à elle-même.
D'abord, la nuance juridique
La directive européenne sur la transparence des rémunérations (Pay Transparency Directive) devait être transposée en droit national pour le 7 juin 2026 au plus tard.
La Belgique n'a pas respecté cette échéance et a demandé un délai supplémentaire de six mois à la Commission européenne. Les travaux se sont poursuivis entre-temps, notamment avec les partenaires sociaux. Cette demande de report ne modifie pas en soi l'échéance européenne initiale. Pour les employeurs belges, il est donc important de garder deux choses à l'esprit.
Les modalités précises de la transposition belge sont encore en cours d'élaboration. La direction européenne, elle, ne l'est pas.
La directive prévoit entre autres une plus grande transparence lors du Recruitment, des critères objectifs et non-sexistes pour la fixation et l'évolution des salaires, des droits à l'information pour les travailleurs et un reporting sur les écarts de rémunération.
Pour les employeurs d'au moins 250 travailleurs, la directive prévoit un reporting à partir du 7 juin 2027, puis annuellement. Les employeurs de 150 à 249 travailleurs commenceront également en 2027, mais effectueront ensuite un reporting tous les trois ans. Pour les organisations de 100 à 149 travailleurs, le reporting périodique débutera, selon la directive, en 2031.
C'est un contexte juridique pertinent. Mais ce n'est pas la raison principale de commencer dès aujourd'hui.
La transparence révèle surtout ce qui n'est pas encore structuré
Beaucoup d'organisations ont des salaires. Moins nombreuses sont celles qui ont un véritable système de rémunération. L'historique, les négociations individuelles, la pénurie de talents, les promotions, les acquisitions et les décisions des managers ont ajouté des couches successives au fil des ans. Tant que personne ne demande pourquoi deux fonctions sont rémunérées différemment, ce système peut continuer à fonctionner pendant des années.
La transparence change la donne. Soudain, une organisation doit être capable d'expliquer quelles fonctions sont comparables, ce que signifie un travail de valeur égale, quels critères justifient les écarts de rémunération et comment une personne évolue au sein d'une structure salariale. Une exception peut être parfaitement défendable. Mais encore faut-il que quelqu'un sache pourquoi elle a été décidée.
C'est pourquoi la Pay transparency est bien plus qu'une simple question de reporting. C'est une question de conception organisationnelle.
C'est là que réside l'opportunité
Une bonne préparation peut contraindre une organisation à enfin s'attaquer à des questions qui existent depuis bien plus longtemps. Les fonctions deviennent plus claires, car vous devez comprendre la responsabilité et la valeur qui y sont associées. La mobilité interne devient plus simple lorsque les niveaux et les attentes n'existent pas seulement de manière implicite dans la tête des responsables.
Les entretiens de rémunération gagnent en force lorsqu'un manager ne doit plus se retrancher derrière un « c'est le fruit de l'histoire ». Et les écarts deviennent plus intéressants. Un écart de rémunération n'est pas automatiquement un problème. Un écart que plus personne ne peut expliquer peut en devenir un. Cela change aussi le rôle des données. L'objectif n'est pas qu'un pourcentage décide si une organisation agit correctement ou non.
Les données montrent où il est judicieux de creuser. C'est là que le vrai travail commence.
Ne commencez donc pas par le rapport
La tentation sera grande de commencer par définir les champs nécessaires pour le reporting légal. Nous commencerions différemment. Les fonctions ont-elles été réellement rendues comparables ? Toutes les composantes salariales pertinentes sont-elles disponibles ? Les décisions historiques peuvent-elles être retracées ? Les critères d'évolution sont-ils explicites ? Et les responsables peuvent-ils utiliser ces critères lorsqu'ils sont en entretien avec un collaborateur ?
Qui met cela en ordre aujourd'hui ne se prépare pas seulement à une directive. Il bâtit une organisation où les décisions de rémunération dépendent moins de la mémoire, de la négociation et du hasard. C'est peut-être, au fond, la forme la plus importante de transparence. Non pas que tout le monde gagne la même chose.
Mais que les différences soient explicables.
Pay Transparency in Almuruna One