Réglementation en pratiquePay transparency : ne créez pas un nouveau silo de données
La plupart des informations dont vous avez besoin existent déjà. La difficulté est qu'aujourd'hui, elles ne décrivent pas nécessairement la même réalité.
Björn Slegers ·
Une nouvelle réglementation conduit presque automatiquement à de nouveaux fichiers. Un groupe de projet est constitué. Le payroll fournit des chiffres. Les RH exportent les fonctions et les données contractuelles. Quelqu'un combine le tout dans Excel, un outil de BI ou un outil de reporting distinct. Pour le premier reporting, cela peut fonctionner parfaitement. Le danger commence ensuite. Car pendant que le rapport est élaboré, l'organisation continue de tourner au quotidien.
De nouveaux collaborateurs entrent en service. Des fonctions changent. Des promotions sont accordées. Les salaires sont adaptés. Des exceptions apparaissent. Un an plus tard, la reconstruction recommence. C'est pourquoi, pour nous, la pay transparency n'est pas seulement une question de reward ou de conformité. C'est aussi une question d'architecture.
La plupart des données existent déjà
Une grande partie des informations de base nécessaires à la pay transparency se trouve déjà quelque part dans l'organisation. Salaire. Contrat. Fonction. Régime de travail. Unité organisationnelle. Composantes variables. Mais prises séparément, ces données ne suffisent pas. Un montant salarial sans contexte de fonction n'indique pas si deux collaborateurs effectuent un travail comparable.
Un titre de fonction ne dit pas nécessairement quelle est la responsabilité réellement liée au rôle. Et une décision salariale historique a pu être parfaitement correcte, alors que personne aujourd'hui ne sait plus sur base de quels critères elle a été prise. Le véritable enjeu n'est donc pas seulement de collecter des données. C'est de conserver leur signification.
Un rapport peut être correct sans que le processus sous-jacent le soit
C'est pourquoi une réalité de reporting distincte peut être à la fois attrayante et dangereuse. Vous pouvez, l'espace d'un instant, nettoyer toutes les données. Regrouper les fonctions de manière ordonnée. Expliquer les écarts. Compléter les informations manquantes. Le rapport est juste. Mais dès le lendemain, l'organisation prend à nouveau des décisions dans les mêmes processus sous-jacents qu'auparavant.
L'écart suivant ne tarde alors pas à réapparaître. Une transparence durable exige donc plus qu'une réconciliation annuelle. Le même contexte de fonction nécessaire pour analyser les écarts de rémunération devrait également être utilisable lors du recrutement d'un nouveau collaborateur. Les mêmes critères qui expliquent objectivement un écart de rémunération devraient également être pertinents lorsqu'un manager prépare une prochaine augmentation.
La conformité change alors de nature. Elle passe d'un contrôle a posteriori à une conséquence de plus en plus naturelle de la manière dont le travail est organisé.
Moins de reconstruction, plus d'explicabilité
C'est là que réside, selon nous, la véritable opportunité. Non pas construire un rapport parfait à côté de l'organisation. Mais bien rendre l'organisation elle-même un peu plus explicable. Si vous y parvenez, le reporting deviendra finalement la partie la moins intéressante de la pay transparency. Car entre-temps, vous disposerez également d'un meilleur contexte de fonction, de décisions mieux documentées et d'une dépendance moindre vis-à-vis des feuilles de calcul historiques.
Une nouvelle règle ne doit pas toujours créer un nouveau système.
Parfois, elle est une bonne occasion de finalement mieux connecter les réalités existantes entre elles.
Pay Transparency in Almuruna One