Regelgeving in de praktijkDe AI Act in HR begint niet bij software, maar bij besluitvorming
De Europese AI Act wordt in veel HR-teams gelezen als een technologiedossier. In de praktijk gaat het minder over tools dan over hoe aanbevelingen doorwerken in beslissingen over mensen.
Björn Slegers ·
AI in HR is een nieuwe fase ingegaan. Waar het gesprek eerst vooral ging over experimenteren, productiviteit en handige toepassingen, verschuift de aandacht nu naar verantwoordelijkheid. De Europese AI Act versnelt die verschuiving. Niet omdat elke HR-afdeling plots juridisch specialist moet worden, wel omdat duidelijk wordt dat technologie in personeelsprocessen nooit alleen een IT-keuze is.
In veel organisaties begint de reactie voorspelbaar. Er komt een inventaris van tools, een gesprek met leveranciers, misschien een template voor risicobeoordeling. Dat is begrijpelijk, maar het raakt maar een deel van de werkelijkheid. De relevante vraag is zelden alleen welke software wordt gebruikt. De relevantere vraag is waar aanbevelingen, scores of gegenereerde teksten invloed krijgen op beslissingen over mensen.
Precies daar wordt AI in HR meestal onderschat. Niet in de spectaculaire use cases, maar in de kleine versnellingen van alledag. Een vacaturetekst die automatisch wordt aangescherpt. Een eerste rangschikking van kandidaten. Een samenvatting van evaluatiegesprekken. Een suggestie voor interne mobiliteit. Een voorspelling van uitstroom. Op papier blijft de mens beslisser. In de praktijk verschuift het oordeel vaak al eerder, richting het systeem dat de eerste interpretatie aanlevert.
Dat maakt de AI Act relevant, ook voor organisaties die denken dat ze nog weinig met AI doen. Het debat gaat namelijk niet alleen over volledig geautomatiseerde besluiten. Het gaat ook over de vraag hoe sterk een aanbeveling het menselijk oordeel stuurt, hoe transparant dat gebeurt en of iemand nog werkelijk kan afwijken. Wie alleen toetst of een knop formeel door een manager wordt ingedrukt, mist het werkelijke risico.
Daarom is de eerste volwassen vraag niet: is deze tool toegestaan? De eerste volwassen vraag is: in welk proces grijpt deze tool in? Daarna volgen pas de praktische vragen die ertoe doen. Welke data voeden het model, met welk doel, in welke context, en wie beoordeelt de uitkomst? Wat blijft zichtbaar voor de medewerker of kandidaat, wat blijft betwistbaar voor de leidinggevende, en wat wordt achteraf nog uitgelegd als daarom wordt gevraagd?
In HR ontstaan de lastigste problemen zelden door openlijk slechte intenties. Ze ontstaan door frictieloze efficiëntie. Een manager krijgt een shortlist die er plausibel uitziet en volgt die onder tijdsdruk. Een recruiter neemt een gegenereerde samenvatting over omdat die professioneel klinkt. Een leidinggevende gebruikt een score als startpunt en eindigt ermee als conclusie. Formeel is er menselijk toezicht. Materieel is het besluit al gekleurd. Data en AI signaleren. Mensen beslissen.
Dat betekent ook dat AI-geletterdheid in HR iets anders is dan een eenmalige training over prompts of beleid. Het is een gedeeld begrip van de grenzen van een aanbeveling. HR, leidinggevenden, procurement, legal en waar relevant ook ondernemingsraad of sociale partners moeten begrijpen wat een uitkomst wel en niet zegt. Niet iedereen hoeft het model te bouwen, maar iedereen die op basis van de uitkomst handelt moet de onzekerheid kunnen herkennen.
Goede governance begint daarom niet bij het model, maar bij de proceskaart. In welke stappen van werving, beoordeling, planning, mobiliteit of verzuim kan AI richting geven aan een besluit? Waar is snelheid nuttig, en waar vernietigt snelheid juist de nuance die nodig is? In welke momenten moet een afwijking van het advies niet worden gezien als inefficiëntie, maar als professioneel handelen? Zulke keuzes zijn organisatieontwerp, geen technische configuratie.
Daar zit ook een ongemakkelijke waarheid voor bestuur en directie. Een leverancier kan documentatie leveren, risicocategorieën toelichten en technische maatregelen beschrijven. Wat een leverancier niet kan bepalen, is welk beoordelingskader in de eigen organisatie legitiem is. Die verantwoordelijkheid blijft intern. Wat telt als goede performance, redelijke vergelijkbaarheid, proportionele opvolging of aanvaardbare foutmarge, zijn geen software-instellingen maar bestuurlijke keuzes.
Voor leiderschap betekent dit een verschuiving in aandacht. Niet weg van innovatie, wel weg van het idee dat consistentie automatisch kwaliteit oplevert. In people-processen is een volledig gladgestreken besluit vaak geen sterk besluit. Goede leiders bouwen juist ruimte in voor contestability, voor het onderbouwd kunnen afwijken van een aanbeveling, voor een tweede blik wanneer de context daarom vraagt. Dat voelt soms trager, maar het vergroot de kwaliteit van het oordeel.
Het raakt ook aan de bredere discussie over HR-data. Veel organisaties willen AI inzetten terwijl de definities, eigenaarschap en herkomst van data nog diffuus zijn. Dan wordt snelheid gekocht met schijnzekerheid. Tegelijk is meer verbonden data op zichzelf geen oplossing. Als zwakke aannames door meer systemen gaan circuleren, worden ze alleen schaalbaarder. De vraag is dus niet alleen of data beschikbaar zijn, maar of de organisatie begrijpt wat die data representeren en waarvoor ze wel of niet geschikt zijn.
De komende jaren zullen de meest volwassen organisaties niet per se degene zijn met de langste AI-policy of het grootste aantal pilots. Het verschil zal zichtbaar worden in de kwaliteit van hun besluitvorming. Kunnen zij uitleggen hoe een aanbeveling is gebruikt, wie verantwoordelijk was voor de afweging, en hoe een medewerker of kandidaat een uitkomst kan betwisten? Dat is niet alleen relevant voor toezicht of regelgeving. Het is de basis van intern vertrouwen.
De AI Act is in die zin minder een technologietoets dan een volwassenheidstoets voor HR en leiderschap. Wie AI reduceert tot softwarebeheer, loopt achter de feiten aan. Wie AI gebruikt als aanleiding om processen, verantwoordelijkheden en beslisrechten scherper te organiseren, wint iets belangrijkers dan snelheid. Niet alleen minder risico, maar ook meer kwaliteit in hoe organisaties met mensen omgaan. En precies daar hoort het gesprek thuis.
Hoe Almuruna One met AI en de AI Act omgaat