Regulierung in der PraxisPay Transparency: Wer nur auf Compliance achtet, verpasst die größte Chance
Pay Transparency erfordert mehr als einen Bericht. Es zwingt Organisationen zu erklären, wie Funktionen, Entwicklung und Vergütung zusammenhängen. Genau darin liegt auch die Chance.
Björn Slegers ·
Die europäischen Vorschriften zur Pay Transparency werden oft als eine neue Compliance-Übung betrachtet. Daten sammeln. Lohnlücken berechnen. Berichten. Abweichungen erklären. Diese Arbeit wird notwendig sein. Aber wer hier aufhört, verpasst wahrscheinlich den interessantesten Teil der Veränderung. Pay Transparency wirft nämlich eine fundamentalere Frage auf: Kann Ihre Organisation erklären, warum jemand verdient, was er oder sie verdient?
Nicht nur gegenüber einem Auditor oder Arbeitnehmervertreter. Sondern auch gegenüber einem Kandidaten, einem Mitarbeiter, einer Führungskraft und letztendlich sich selbst.
Zuerst die rechtliche Einordnung
Die europäische Pay Transparency Directive hätte bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt werden müssen.
Belgien hat diese Frist nicht eingehalten und bei der Europäischen Kommission um eine Verlängerung von sechs Monaten ersucht. Die Arbeiten wurden inzwischen fortgesetzt, unter anderem mit den Sozialpartnern. Dieser Antrag auf Aufschub ändert an sich nichts an der ursprünglichen europäischen Frist. Für belgische Arbeitgeber ist es daher wichtig, zwei Dinge gleichzeitig festzuhalten.
Die genaue belgische Ausgestaltung ist noch in Arbeit. Die europäische Stoßrichtung ist es nicht.
Die Richtlinie sieht unter anderem mehr Transparenz beim Recruitment, objektive und geschlechtsneutrale Kriterien für die Lohngestaltung und Lohnentwicklung, Auskunftsrechte für Arbeitnehmer und eine Berichterstattung über Lohnunterschiede vor.
Für Arbeitgeber mit mindestens 250 Arbeitnehmern sieht die Richtlinie eine Berichterstattung ab dem 7. Juni 2027 und danach jährlich vor. Arbeitgeber mit 150 bis 249 Arbeitnehmern beginnen ebenfalls 2027, berichten aber danach alle drei Jahre. Für Organisationen mit 100 bis 149 Arbeitnehmern beginnt die periodische Berichterstattung gemäß der Richtlinie im Jahr 2031.
Das ist der relevante rechtliche Kontext. Aber es ist nicht der wichtigste Grund, heute damit zu beginnen.
Transparenz deckt vor allem auf, was noch nicht gestaltet wurde
Viele Organisationen haben Gehälter. Weniger Organisationen haben ein echtes Vergütungssystem. Historie, individuelle Verhandlungen, Knappheit, Beförderungen, Übernahmen und Managerentscheidungen haben über die Jahre Schicht für Schicht hinzugefügt. Solange niemand fragt, warum zwei Funktionen unterschiedlich vergütet werden, kann dieses System jahrelang weiterfunktionieren.
Transparenz ändert das. Plötzlich muss eine Organisation erklären können, welche Funktionen vergleichbar sind, was gleichwertige Arbeit bedeutet, welche Kriterien Lohnunterschiede erklären und wie jemand innerhalb einer Gehaltsstruktur aufsteigt. Eine Ausnahme kann durchaus vertretbar sein. Aber dann muss noch jemand wissen, warum sie einst gemacht wurde.
Deshalb ist Pay Transparency viel mehr als eine Frage der Berichterstattung. Es ist Organisationsdesign.
Darin liegt die Chance
Eine gute Vorbereitung kann eine Organisation dazu zwingen, endlich Themen anzugehen, die schon viel länger bestehen. Funktionen werden klarer, weil Sie verstehen müssen, welche Verantwortung und welcher Wert mit ihnen verbunden sind. Interne Mobilität wird einfacher, wenn Ebenen und Erwartungen nicht nur implizit in den Köpfen der Führungskräfte existieren.
Vergütungsgespräche werden überzeugender, wenn ein Manager nicht mehr auf „das ist historisch so gewachsen“ zurückgreifen muss. Und Abweichungen werden interessanter. Ein Lohnunterschied ist nicht automatisch ein Problem. Ein Unterschied, den niemand mehr erklären kann, ist es möglicherweise schon. Das verändert auch die Rolle von Daten. Es geht nicht darum, dass ein Prozentsatz entscheidet, ob eine Organisation richtig oder falsch handelt.
Daten zeigen, wo es sinnvoll ist, genauer hinzusehen. Dort beginnt die eigentliche Arbeit.
Beginnen Sie also nicht mit dem Bericht
Die Versuchung wird groß sein, zuerst zu bestimmen, welche Felder für die gesetzliche Berichterstattung erforderlich sind. Wir würden anders anfangen. Sind die Funktionen wirklich vergleichbar gemacht worden? Sind alle relevanten Gehaltskomponenten verfügbar? Können historische Entscheidungen nachvollzogen werden? Sind die Kriterien für die Entwicklung explizit? Und können Führungskräfte diese Kriterien auch anwenden, wenn sie mit einem Mitarbeiter zusammensitzen?
Wer das heute in Ordnung bringt, bereitet sich nicht nur auf eine Richtlinie vor. Der baut eine Organisation auf, in der Vergütungsentscheidungen weniger von Gedächtnis, Verhandlung und Zufall abhängen. Vielleicht ist das letztendlich die wichtigste Form der Transparenz. Nicht, dass jeder das Gleiche verdient.
Sondern, dass Unterschiede erklärbar sind.
Pay Transparency in Almuruna One